Mae arweinwyr “drwg” yn gyrru arweinwyr “da” allan, ond ni all arweinwyr “da” yrru arweinwyr “drwg” allan pan ganiateir i arweinwyr “drwg” weithredu heb gosb.
“Sut gall arweinwyr drwg yrru arweinwyr da allan”, Emblemsvåg and Emblemsvåg
Cludfwyd Byrddau Cymru:
- Mae arweinyddiaeth dda yn sail i wneud penderfyniadau da a pherfformiad cyffredinol mewn sefydliad
- Gall arweinyddiaeth wael luosogi trwy yrru pobl ‘dda’ allan
- Gellir gwneud gwelliannau bob amser, ac mae cefnogaeth allanol yn opsiwn i sefydliadau sy’n cael trafferth gyda pherfformiad y Bwrdd
Arweinyddiaeth dda
Gwyddom fod arweinyddiaeth dda yn rhan hanfodol o gael canlyniadau da. Nid yn unig y mae’r ymchwil academaidd yn gwneud hyn yn glir, ond gwyddom fod y gwrthwyneb hefyd yn wir (oherwydd bod llawer ohonom wedi’i brofi’n bersonol – ar ein traul ni!). Os oes angen i chi gael eich argyhoeddi bod yn rhaid i Gymru wella ei gêm o ran arweinyddiaeth a llywodraethu, a gaf i’ch gwahodd i ddarllen trwy gatalog ôl Archwilio Cymru.
Ond – beth mae ‘da’ yn ei olygu o ran arweinyddiaeth, ac o ran Byrddau yn benodol?
Roeddwn i’n darllen trwy bost ar yr union bwnc hwn yn ddiweddar; wedi’i ysgrifennu gan uwch staff yn PwC a’i gyhoeddi ar Fforwm Harvard ar lywodraethu corfforaethol. Roedd rhai o’r pwyntiau’n teimlo’n iawn i mi. Er enghraifft, maen nhw’n sôn am yr angen am oruchwyliaeth strategol, deallusrwydd emosiynol ac ymrwymiad i iechyd hirdymor y sefydliad. Deallusrwydd emosiynol! Dychmygwch fod hynny’n cael ei drafod 20 mlynedd yn ôl mewn perthynas ag arweinyddiaeth; ond nawr mae’n cael ei gymryd fel rhywbeth y mae’n rhaid. Mae hynny’n sicr yn arwydd calonogol o gynnydd.
Maent hefyd yn tynnu sylw at nifer o faterion allweddol eraill sy’n gyson ymhlith y rhan fwyaf o drafodaethau neu ganllawiau arfer da rydw i wedi dod ar eu traws, fel osgoi meddwl grŵp, a bod yn hyblyg wrth weithredu fel y gellir mynd i’r afael â heriau sefydliadol anochel mewn ffyrdd nad ydynt wedi’u cyfyngu gan uniongrededd.
Mae’r awduron yn mynd ymhellach, ac yn disgrifio wyth nodwedd ar gyfer ‘arweinyddiaeth ragorol’:
- Arweinydd arweinwyr (arweinyddiaeth bersonol gref a chefnogi eraill yn eu taith arweinyddiaeth eu hunain)
- Gweledigaeth strategol
- Ymgysylltu rhagweithiol â’r Prif Swyddog Gweithredol
- Diwylliant o ymddiriedaeth a chydweithio
- Pragmatig ac ymatebol
- Yn meithrin tîm perfformio uchel
- Ymwybyddiaeth rhanddeiliaid
- Oer mewn argyfwng
Mae’n debyg y gallem ni i gyd lunio rhestr debyg, efallai wedi’i optimeiddio ar gyfer ein profiadau ein hunain. Er enghraifft, nid oes gan NICW (yr wyf yn ei Gadeirio) Brif Swyddog Gweithredol; ond byddai fy rhestr bersonol yn cynnwys awydd cryf am dryloywder, sydd, yn fy marn i, yn rhan hanfodol o atebolrwydd. Yn yr un modd, byddai’n syndod i mi pe na bai sefydliadau yng Nghymru yn cynnwys agweddau ar Ddeddf Cenedlaethau’r Dyfodol – fel meddwl hirdymor ac ataliol – mewn rhestr lywodraethu o ‘Beth i’w wneud’.
Nid fy lle i yw adolygu fy hun yn erbyn y rhestr hon (rwyf wedi’i gwneud yn breifat), ond rwy’n credu bod digon ynddi sy’n siarad am arfer da a gobeithio y caiff ei adlewyrchu yn y ffordd y mae NICW yn gweithredu. Mae’r erthygl yn mynd ymlaen yn fanwl ar enghreifftiau da a drwg o bob un o’r wyth priodoledd.
Canlyniadau arweinyddiaeth wael
Nid oes angen athrylith i sylweddoli bod arweinyddiaeth wael yn cael canlyniadau negyddol i sefydliadau. Mae rhai ‘baneri coch’ allweddol a allai awgrymu nad yw pethau’n gweithio’n dda yn cynnwys:
- Gweithredoedd ac ymddygiad anghwrtais neu fygythiol (dw i ddim yn canmol Coleg Brenhinol y Ffisegwyr a gaffaelodd adolygiad o’u llywodraethu eu hunain a chyhoeddi eu canfyddiadau – gan gynnwys yr enghraifft hon o arfer gwael)
- Cyfrinachedd neu gyfathrebu amhriodol wrth wneud penderfyniadau heb broses briodol
- Gor-ymestyn i weithgaredd gweithredol (rhy ‘ymarferol’)
- Diffyg gwrthdaro – cytundeb rwber ar y rhan fwyaf o faterion (gallai hyn fod yn arwydd o ddiffyg amrywiaeth ar y Bwrdd)
- Aelodau dominyddol/heb gyfrannu
- Diffyg trefniadaeth
Er y gellir mynd i’r afael â’r holl bethau uchod ac fel arfer cyfrifoldeb y Cadeirydd yw hynny, gall hynny gymryd amser, ac mae’n dibynnu beth bynnag ar y Cadeirydd yn cydnabod y materion ac eisiau gweithredu arnynt. Yn y cyfamser, gall yr effeithiau ar y sefydliad fod yn sylweddol, yn y tymor byr a’r tymor hwy.
Yn y pen draw, gall arweinyddiaeth wael nad yw’n cael sylw arwain at all-lif o bobl dda, a phobl ddrwg yn ymsefydlu.
Felly mae’n ymddangos nad yn unig bod arweinyddiaeth wael yn beth negyddol ynddo’i hun, ond ei bod yn dod yn broblem gynyddol trwy achosi i bobl dda adael!
Y newyddion da yw y gellir mynd i’r afael â rhai materion, ac efallai eu bod yn fater o anwybodaeth yn hytrach na chynllun. Er enghraifft, gellir mynd i’r afael â diffyg y cydbwysedd cywir o sgiliau ar Fwrdd trwy archwiliad sgiliau, a thrwy hyfforddiant a datblygiad.
Lle mae Cadeiryddion yn ei chael hi’n anodd ymgorffori arfer da oherwydd deinameg y Bwrdd, gallai fod yn ddefnyddiol cael cefnogaeth allanol – yn sicr mae hwn yn achos o arian wedi’i wario’n dda os yw’r sefydliad yn fawr ac yn gyfrifol am ddarparu gwasanaethau i nifer fawr o bobl.
Rwyf wedi ysgrifennu o’r blaen am enghreifftiau o bethau’n mynd o chwith – faint yn well fyddai hi i’r gwariant o £25m gan gynghorau cymuned yng Nghymru sy’n cael ei farnu’n ‘gymwysedig’; neu i bostfeistri yn sgandal Horizon, pe bai arweinyddiaeth wael wedi cael ei mynd i’r afael â hi’n gynnar?
Rwy’n credu bod y rhan fwyaf o arweinwyr yng Nghymru yn ceisio gwneud y peth iawn yn y ffordd iawn. Ond rhaid i ni i gyd fod yn wyliadwrus yn erbyn arfer gwael, ac yn awyddus am arfer da!
Barn bersonol David Clubb yw’r cofnod blog hwn. Ni ddefnyddiwyd unrhyw AI ar gyfer unrhyw ran o greu na mireinio’r cofnod blog hwn. Mae’n gynnyrch fy ymennydd fy hun yn llwyr.
Delwedd gan Christina Morillo